Mientras la estrategia se orienta hacia lo que una organización debe hacer para conseguir los objetivos empresariales, la planeación estratégica trata de especificar como lograr esos objetivos. Esto significa que la organización en su conjunto debe involucrarse en la planeación estratégica: todos sus niveles, recursos, potencialidad y habilidad, para lograr el efecto sinérgico de integración en todos estos aspectos.
La alternativa de la planeación estratégica consiste en un análisis del entorno (factores políticos, económicos, sociales, legales, ambientales, culturales, etc.).
La planeación estratégica permite hacer un análisis de la visión, misión, propósitos, valores y estrategias para el cumplimiento de los objetivos estratégicos, la obtención de resultados y el grado de satisfacción de las necesidades de los usuarios (estudiantes).
Con la planeación estratégica, es posible responder a determinadas circunstancias del ambiente organizacional. El proceso de planeación estratégica, involucra intencionalmente el fijar metas y desarrollar los instrumentos para lograrlas.
En la planeación estratégica un sistema de indicadores y metas es un factor clave, ya que permite la estandarización de datos, la medición de objetivos, su revisión y su posterior evaluación; todo ello dentro de un proceso sistemático permanente de revisión, control y mejora continua (Figura 1).
Para algunos autores la planeación estratégica tiene tres formas de abordarse:
1) Largo plazo (5 a 10 años), se definen las estrategias para alcanzar la visión (fines) del futuro de la organización. Estas estrategias tienden a conseguir cambios estructurales.
2) Mediano plazo (3 a 5 años), se establecen metas considerando el plan de largo plazo y se realizan las proyecciones que permitan el cumplimiento de medidas para alcanzar esas metas.
3) Plan anual, en este plan se hace un detalle del primer año de los planes de mediano y largo plazo, con metas concretas.
Figura 1: Los procesos de la planeación estratégica
LA ADOPCIÓN DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA
Con la necesidad de dar respuesta al impulso crítico de la ciudadanía buscando las mejores oportunidades de desarrollo de la región sur del país, la Universidad Nacional de Loja elaboró su primer Plan de Desarrollo 1988 – 1993 utilizando la metodología de la planificación estratégica. A posteriori, elaboró el Cuarto Plan Quinquenal de Desarrollo 2003 – 2008 y ultimamente el Quinto Plan General de Desarrollo Institucional 2008 - 2013, vigente al momento, con el propósito de mejorar los procesos de formación, investigación, evaluación y vinculación con la colectividad, cumpliendo con la Leyde Eduación Superior y más elementos del marco jurídico.
En agosto de 2003 se lleva a cabo el Seminario Taller "Gestión Estrtégica para el Desarrollo de la UNL 2003 – 2008" en el que varias autoridades y representantes de las diferentes unidades de gestión generaron las propuestas de acción para el quinquenio de trabajo de la UNL. En esta perpectiva, como parte del evento se realizaron esfuerzos para identificar las demandas externas a la UNL, en cuanto a la formación profesional.
La construcción del Quinto Plan de Desarrollo Institucional 2008 - 2013, se realizó, principalmente, a través del proyecto "Construcción del Plan General de Desarrollo de la Universidad Nacional de Loja 2008 - 2013", bajo la responsabilidad de una Comisión Coordinadora Especial y que constituyó la estrategia institucional para planificar, ejecutar, evaluar y reafirmar, con los gestores del quehacer universitario, el compromiso institucional de trabajar por el mejoramiento sostenido de los procesos de formación profesional, en todos los niveles y modalidades de estudios. Esta comisión empieza a trabajar desde el 14 de julio de 2008. El Quinto Plan fue aprobado por la Junta Universitaria, en mayo de 2009.
Para este proceso de construcción, implementación y evaluación permanente del Quinto Plan de Desarrollo Institucional y de los Planes Operativos, se requirió de un equipo de directivos, docentes, administrativos y estudiantes, comprometidos en el proceso, dispuestos a colaborar en la construcción de una cultura permanente de evaluación y mejoramiento del desarrollo institucional.
ASPECTOS RELEVANTES DEL PLAN ESTRATÉGICO DE LA UNL
La elaboración o actualización de un plan estratégico requiere que se sigan los procedimientos señalados en la Figura 2, observándose la inclusión de losindicadores de gestión o control.
Figura 2: Los procedimientos para la elaboración y actualización del plan estratégico e indicadores.
El Quinto Plan de Desarrollo Institucional 2008 – 2013 contiene en su primera parte un análisis del entorno nacional y regional mediante la exploración de los factores económicos, ecológicos, políticos, tecnológicos, legales, culturales, sociales, y educativos.
La Universidad Nacional de Loja, define su posicionamiento institucional en los términos siguientes:
- Promueve el debate del pensamiento.
- Aporta en la construcción de un modelo económico solidario.
- La gestión académica, investigativa y de vinculación integradas, está orientada a garantizar la formación profesional.
- Plantea alternativas orientadas a cimentar la identidad local, regional y nacional.
- Asume el desarrollo científico y tecnológico universal.
- Mantiene el compromiso social de rendir cuentas.
- Consolida al SAMOT [1]como modelo político, académico y pedagógico.
No se contempla en forma puntual las fortalezas y las debilidades como se sugiere en los procesos metodológicos de planeación estrtégica.
VISION
Visión es la imagen que la organización tiene respecto de sí misma y de su futuro. Es el acto de verse en el tiempo y el espacio. La visión pretende establecer una identidad común en los propósitos de la organización, para orientar el comportamiento de los miembros frente al futuro que desea construir.
La visión de la UNL es la siguiente: "La Universidad Nacional de Loja es una institución de educación superior pública y laica, abierta a todas las corrientes del pensamiento, orientadora de la conciencia social; referente fundamental para el desarrollo de la Región Sur y del País; con altos niveles de calidad, pertinencia y compromiso, reconocido prestigio nacional e internacional, por el accionar de sus profesionales en respuesta a las exigencias sociales, la generación y aplicación de conocimientos científicos y tecnológicos, el reconocimiento de los saberes y prácticas ancestrales y su permanente interacción con los sectores sociales".
MISION
La misión de una organización es la razón de su existencia. Es la finalidad o motivo de creación de la organización, y a la que debe servir. La misión responde a tres preguntas básicas: ¿Quines somos? ¿Qué hacemos? ¿Porqué hacemos lo que hacemos?
La misión de la UNL es la siguiente: "La formación académica y profesional de calidad en el marco del SAMOT, con sólidas bases científicas y técnicas, pertinencia social y valores; la producción y aplicación de conocimientos científicos, tecnológicos y técnicos, que aporten a la ciencia universal y a la solución de los problemas específicos del entorno; la generación de pensamiento; la promoción, desarrollo y difusión de los saberes y culturas; la oferta de servicios especializados; y, la gestión participativa e innovadora, con personal idóneo, comprometido institucional y socialmente".
VALORES Y ACTITUDES
- Respeto
- Equidad
- Solidaridad
- Honestidad y transparencia
- Creatividad e innovación
- Participación y trabajo mancomunado
- Lealtad y compromiso
- Responsabilidad
SLOGAN
"En los tesoros de la sabiduría esta la glorificación de la vida"
FACTORES CLAVES DE ÉXITO
Los factores claves de éxito son los elementos condicionantes en la consecución de los objetivos de la organización, es decir, los aspectos ligados directamente al éxito de la organización. Para identificar los factores claves del éxito, es necesario formular la siguiente pregunta ¿Qué se debe hacer para ser exitoso?
En el Quinto Plan de la UNL no se incorporan los factores claves de éxito como por ejemplo la calidad, el grado de formación de los docentes, aplicación de las mejores prácticas del proceso enseñanza aprendizaje, evaluación del proceso, implementación de nuevos proyectos de investigación, oferta académica, creación de unidades de producción, etc.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Los objetivos son resultados específicos que se pretenden alcanzar en determinado periodo. Los objetivos estratégicos se enfocan a largo plazo. Es decir entre 2 a 5 años, o más. Por tanto se puede decir que, los objetivos estratégicos son objetivos organizacionales amplios y genéricos extendidos a largo plazo. Los objetivos se plantean para alcanzarlos en el periodo 2008 a 2013.
1. Docencia y formación de talentos humanos
OBJETIVO: Formar talentos humanos de calidad, con sólidas bases científicas, técnicas y humanistas, que respondan a las necesidades del desarrollo local, regional y nacional, en el marco de los lineamientos del SAMOT y de un permanente proceso de evaluación.
2. Investigación científica y tecnológica
OBJETIVO: Generar conocimientos científicos, innovar tecnologías y potenciar los conocimientos tradicionales, que enriquezcan los procesos de formación y coadyuven a resolver los principales problemas del desarrollo regional y nacional.
3. Vinculación con la colectividad
OBJETIVO: Constituir a la UNL en espacio académico y de interacción social, que construya pensamiento y propuestas para el desarrollo de la región; que promocione y difunda nuestras culturas y que oferte a la colectividad servicios especializados de calidad.
4. Administración y gestión
OBJETIVO: Innovar los sistemas de gestión, garantizando calidad, calidez, transparencia, participación y compromiso en el desarrollo de las funcionessustantivas de la Universidad.
LÍNEAS ESTRATÉGICAS DE ACCIÓN
D.1 Priorizar el fortalecimiento de la calidad en la formación que ofrecen las carreras y programas en correspondencia con el SAMOT, garantizando el nivel científico-técnico y el compromiso social en el ejercicio profesional.
D.2 Garantizará la incorporación de docentes con formación y experiencia en el ámbito científico-técnico de su profesión; con dominio en los lineamientos teórico metodológicos del SAMOT, de otro idioma; y, manejo de las TIC´s.
D.3 Facilitará las pasantías de docentes y estudiantes a nivel nacional e internacional.
D.4 Facilitará la movilidad de docentes y estudiantes a nivel nacional e internacional.
D.5 Fortalecerá la Modalidad de Estudios a Distancia.
D.6 Consolidará las extensiones universitarias, en correspondencia con las necesidades específicas locales.
D.7 Fortalecerá el desarrollo de programas de educación continua.
D.8 Impulsará la evaluación sistemática en los procesos de formación y ejercicio docente y el seguimiento a egresados.
I.1 Fortalecerá el desarrollo integral de la investigación científica y tecnológica, organizada en líneas de investigación, programas y proyectos, potenciando la formación profesional y de postgrado.
I.2 Impulsará la elaboración, ejecución y evaluación de proyectos de investigación en las diferentes áreas del conocimiento, en el marco de las líneas de investigación institucionales, priorizando aquellos que tengan pertinencia con problemáticas relevantes de la Región Sur del Ecuador; y aporten al desarrollo de las actividades de formación profesional y de postgrado.
I.3 Promoverá la formación y actualización de investigadores especializados en los distintos campos del conocimiento, principalmente a nivel de doctorado.
I.4 Promoverá la conformación de redes de investigación científica y tecnológica; el acceso a las redes de información científica y tecnológica en los diferentes ámbitos; el mejoramiento de las habilidades de los investigadores para utilizar las redes de información y los programas informáticos.
I.5 Optimizará la utilización de la infraestructura tecnológica y física adecuada para el desarrollo de la investigación.
I.6 Difundirá oportunamente los resultados de la investigación y promoverá su utilización en los sectores sociales correspondientes, en coordinacióncon la Comisión de Vinculación con la Colectividad.
V.1 Fortalecerá la gestión de la vinculación con la colectividad, facilitando la incorporación de esta función en el quehacer institucional.
V.2 Consolidará la prestación de servicios especializados, en el marco del fortalecimiento de las funciones institucionales.
V.3 Propiciará el análisis permanente sobre las problemáticas locales, regionales, nacionales e internacionales, generando pensamiento y opinión con la participación de actores internos y externos.
V.4 Fomentará la interculturalidad, los saberes ancestrales; la promoción, difusión y desarrollo de las diversas expresiones populares: artísticas, deportivas y de recreación.
G.1 Desarrollará y consolidará procesos administrativos, financieros y presupuestarios ágiles, tecnificados, transparentes, incluyentes y estandarizados, que permitan el desarrollo integral y armónico de la Institución en el cumplimiento de las funciones sustantivas.
G.2 Desarrollará una planificación integral de la infraestructura física, que contribuya al desempeño académico-administrativo y bienestar de lacomunidad universitaria.
G.3 Elevará los niveles de bienestar integral de los miembros de la comunidad universitaria.
G.4 Fortalecerá las relaciones interinstitucionales, nacionales e internacionales, sobre la base de proyectos específicos de interés mutuo.
G.5 Consolidará interna y externamente la imagen institucional de compromiso con el desarrollo de la Región Sur y el país.
G.6 Optimizará la gestión integral de las bibliotecas de la UNL.
BALANCED SCORECARD O CUADRO DE MANDO INTEGRAL, HERRAMIENTA DE MEDICIÓN Y MEJORA CONTINUA
Hoy en día ya no es suficiente contar con el plan estratégico en la gestión de una organización universitaria en el que estén definidos la visión, misión, valores, objetivos estratégicos, estrategias, políticas, entre otros, a lograrse en un determinado periodo. Se necesita contar con herramientas sistémicas que ayuden a monitorear la implementación y seguimiento del plan estratégico, plan operativo anual y controlar sus resultados a través de indicadores.
La medición de la eficiencia y rendimiento de la organización es uno de los retos más críticos a los que se enfrentan las universidades, ya que puede tener un papel clave en aspectos como el cumplimiento de planes estratégicos y planes operativos anuales, la evaluación del logro de los objetivos, o el nivel de desempeño de los directivos y empleados, entre otros.
Por todo ello se aboga por la inclusión de indicadores no financieros relevantes que reflejen los objetivos estratégicos a corto, mediano y largo plazo, de una organización y que permitan la toma de decisiones y el control o evaluación.
Existen diferentes modelos que permiten racionalizar la elección de indicadores a partir de la realidad organizacional. Un modelo de uso en la actualidad por sus diferentes ventajas es la herramienta denominada Balanced Scorecard – BSC o Cuadro de Mando Integral - CMI, aunque su diseño, como el de cualquier sistema de información, dependerá de múltiples variables, y podrá tener diversos grados de sofisticación y formalización.
El BSC fue desarrollado inicialmente por Kaplan y Norton [2](1992, 1993) como una herramienta sistémica de medida que contenía tanto indicadores financieros como no financieros.
El BSC, traduce las estrategias y la misión de una organización en un conjunto de medidas de actuación o iniciativas (actividades) que proporcionan laestructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica. El proceso para implementación del BSC se indica en la Figura 3, mismo que precisa del plan estratégico.
Figura 3: Proceso para la implementación de un sistema Balanced Scorecard BSC o Cuadro de Mando Integral CMI.
Es importante añadir que aunque el BSC proporciona una base para la gestión organizacional y puede conducir al éxito de las estratégicas organizacionales, no es suficiente en sí mismo, pues requiere de la implementación de distintas iniciativas (actividades) para mejorar los procesos de la organización, conduciéndola en la dirección correcta y mejorando su eficiencia.
En el BSC los diferentes indicadores (financieros y no financieros) estarán claramente alineados y coordinados, ya que deben reflejar las relaciones causales (causa – efecto) tendientes al logro de los objetivos de la organización.
El BSC gestiona las estrategias organizacionales a largo plazo, es decir, para llevar a cabo procesos de gestión decisivos tales como:
- Aclarar y traducir la estrategia para transformar la misión en visión.
- Comunicar y vincular los objetivos estratégicos e indicadores.
- Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas.
- Incrementar la realimentación y formación estratégica.
El BSC permite a los directivos y administradores de una universidad de carácter social, observar a la organización desde cuatro perspectivas importantes para lo cual debemos preguntarnos lo siguiente:
- ¿Cómo nos ve la sociedad?
- ¿Cómo nos ven los estudiantes?
- ¿Podemos continuar mejorando los procesos y creando valor?
- ¿En qué debemos ser los mejores?
Figura 4: Perspectivas del BSC o CMI para una institución universitaria de carácter social, para alcanzar el cumplimiento de la visión.
El BSC, propuesto para instituciones universitarias de carácter público, mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas equilibradas:
- a) Los estudiantes
- b) Las finanzas
- c) Los procesos internos, y
- d) La formación y crecimiento
Un BSC debe ser claro y sencillo, y utilizar un número limitado de indicadores, para ello han de seleccionarse una serie de características de éstos: ser adecuados al objeto de medición; que no den lugar a interpretaciones heterogéneas, ser objetivos; que tengan un costo de obtención aceptable; que sean estratégicos; y, lo suficientemente sensibles para identificar variaciones pequeñas.
Se puede señalar que un buen BSC se logra cuando:
- Existe involucramiento de los directivos, mismos que deben adueñarse de las estrategias y sus respectivas mediciones.
- Cuando cada objetivo es parte de una cadena de relaciones lógicas causa-efecto.
- Existe un balance entre indicadores de resultado e indicadores que facilitan la gestión.
- Cada objetivo este ligado finalmente al resultado de satisfacción del estudiante.
- Cada iniciativa (actividad) debe estar sustentada en una brecha entre lo existente y la meta.
Un BSC puede fallar cuando:
- Falta de compromiso de directivos.
- El BSC se mantiene en los niveles directivos.
- Se aplica que lo perfecto es enemigo de lo bueno.
- Se piensa que es un proyecto de sistemas.
- Se piensa que es un proyecto de recursos humanos.
- Se piensa que es un proceso de una vez.
El BSC se sustenta en cuatro perspectivas, que son las siguientes:
a. Perspectiva del Cliente (estudiante): se orienta a trabajar estrategias en la satisfacción, adquisición, retención y en la entrega de beneficios continuos al estudiante, para tener una creciente participación en los beneficios sociales. También permite identificar y medir en forma explícita las propuestas de valor agregado. Los indicadores de esta perspectiva, por ejemplo podrán ser los siguientes:
- Satisfacción ciudadana
- Satisfacción del estudiante
- Retención de estudiantes
- Estudiantes aprobados vs. estudiantes matriculados.
- Porcentaje de crecimiento de estudiantes
- Valor agregado al estudiante
b. Perspectiva Financiera: se orienta a trabajar estrategias en la mejora de ingresos, en la eficiencia del uso de los fondos y en los retornos (reposición) y manejo de activos, creando un crecimiento sustentable. A continuación algunos ejemplos de indicadores:
- Ingresos por estudiante
- Gastos operativos por estudiante
- Gastos administrativos por estudiante
- Gastos de investigación en relación a los gastos totales.
- Liquidez
- Monto de inversión en relación a los gastos de operación.
- Porcentaje de crecimiento de ingresos
- Pérdidas económicas en relación al patrimonio.
c. Perspectiva de Procesos Internos: se orienta a trabajar estrategias para mejorar la cadena de valor organizacional (Figura 5), optimizando continuamente los diferentes procesos, que permitan innovaciones en el ciclo de los estudiantes egresados y mejoras en los servicios que brinda la universidad.
Figura 5: Cadena de Valor. Actividades Primarias y de Apoyo de la UNL
Algunos indicadores de procesos son:
- Tiempo de proceso y respuesta
- Estudiantes por aula
- Estudiantes por profesor
- Estudiantes por empleado administrativo.
- Costo por proceso
- Calidad del proceso
- Capacidad de enseñanza utilizada
- Tiempo de desarrollo de nuevas carreras
- Incremento de la oferta académica
d. Perspectiva de Formación y Aprendizaje: Se refiere a las estrategias para mejorar la calificación del recurso humano que labora en la organización (docentes, funcionarios, empleados, trabajadores, etc.), combinando con la aplicación de nuevas tecnologías y el entorno organizacional. Los indicadores de ésta dimensión reflejan factores como:
- Evaluación del desempeño del recurso humano
- Índice de satisfacción del personal
- Número (horas) de capacitaciones
- Entrenamiento del personal
- Índice de escolaridad
- Habilidades del personal
- Tiempo de capacitación
- Clima organizacional
Los objetivos e indicadores del BSC se comunicarán a toda la organización, por medio de boletines internos, las estafetas, videos o forma electrónica a través de los ordenadores personales instalados en red, etc.
LA IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORECARD (BSC) O CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) EN LA UNL
Como se mencionó anteriormente, existe una relación íntima entre la estrategia y el BSC. Por esta razón, el proceso de diseño e implementación debe empezar con la decisión y la colaboración de la alta dirección. El proyecto tiene que estar en las manos de un responsable coordinador que lleve a cabo las tareas de coordinación e integración del esfuerzo del equipo de alta dirección. El camino del éxito empieza con un BSC implementado en toda la organización, que después se va adaptando a cada división, departamento y puesto de trabajo.
Una vez concensuada la estrategia de la organización para la implementación del BSC, el siguiente paso es el diseño de un modelo de negocio basado en relaciones causa – efecto ¿Cuál es la satisfacción de los estudiantes? ¿Cómo están relacionados los recursos de la organización con los procesos internos? ¿Cómo están relacionados los procesos con el posicionamiento en la sociedad y el servicio a los estudiantes?. Y, finalmente, ¿Cómo están relacionados los recursos, los procesos, y los servicios con el objetivo de creación de valor? Partiendo de un buen modelo institucional, que tiene que estar concensuado por la alta dirección y que sintetiza el sector y la estrategia particular de la organización, se diseña el BSC.
Para seleccionar los indicadores hay que tener en cuenta varios criterios. El primero, es que el número de indicadores no supere los siete por perspectiva, y si son menores (igual o mayor a cuatro), mejor. La razón es que demasiados indicadores diluyen el mensaje que comunica el BSC y, como resultado, los esfuerzos se dispersan intentando perseguir demasiados objetivos al mismo tiempo. Puede ser recomendable durante el diseño empezar con una lista más extensa de indicadores para ir segregándolos. Pero es necesario un proceso de síntesis para potenciar esta herramienta.
Los indicadores son escogidos tomando en cuenta las prioridades estratégicas de las organizaciones, las cuales surgen de alguna de las siguientesfuentes:
a. A partir de su visión, de su misión, sus valores o sus macroobjetivos.
b. Los análisis estratégicos sobre competitividad y posicionamiento.
c. Los análisis sobre la oferta académica y la conducta del estudiante.
d. Los análisis internos sobre excelencia operativa, el valor agregado, calidad de la educación y la rentabilidad social.
e. Los procesos de cambio como fusiones, escisiones, alianzas, esfuerzos de crecimiento inorgánico, diversificación, de la oferta académica, integración vertical u horizontal, etc.
f. Análisis del entorno, en cuanto a las tendencias legales, políticas, sociales, económicas y sectoriales, nacionales o internacionales.
No hay que elegir entre aquellos indicadores disponibles, sino que hay que hacer el esfuerzo de diseñar indicadores que reflejen el modelo de la organización y que además se pueda obtener la información para generarlos. Es importante dedicar tiempo y atención a este proceso para que el BSC no esté sesgado hacia indicadores de resultados y de corto plazo que minan la idea original de equilibrar el corto y largo plazo.
Otro criterio relevante a la hora de seleccionar los indicadores es que, en la medida de lo posible, sean cuantificables y objetivos. Esto no quiere decir que un indicador subjetivo sea malo. Quiere decir, que entre un objetivo y otro subjetivo, el primero es preferible. Los indicadores objetivos son menos susceptibles de sesgos debidos a consideraciones políticas de la organización y son más fáciles de interpretar (aunque igual complejo de explicar). En cualquier caso, siempre es aconsejable que exista un texto acompañando cada perspectiva que comente los resultados obtenidos.
COMENTARIOS DE PRECAUCIONES DEL BALANCED SCORECARD (BSC) O CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)
Se deben tener en cuenta algunas precauciones en la implementación del BSC:
- a. El BSC no es una herramienta para seleccionar la estrategia. Si la estrategia no esta bien diseñada, no importa que tan bien se haga o ejecute el BSC.
c. Los BSC permiten una visión concreta de la organización sobre lo que se quiere lograr y cómo. Se enfocan los esfuerzos y recursos de una organización a la obtención de los resultados deseados de corto, mediano y largo plazo.
d. Las prioridades estratégicas acompañadas de un BSC le darán a la organización una precisión sobre cuál es el alcance y cómo conducir su estrategia.
En la siguiente Figura 6 se encuentra la relación desde los objetivos estratégicos, las mediciones a través del indicador, la meta, los medios o iniciativas (actividades) y los planeas de acción anual que dan cumplimiento al Quinto Plan.
Las metas se determinan para todos los objetivos estratégicos de acuerdo a las estrategias del Quinto Plan localizadas en las diferentes perspectivas del BSC.
Figura 6: Relación entre Objetivos Estratégicos, Indicadores, Metas y Acción
La meta es el valor estimado del indicador en un periodo definido, además fija y comunica el nivel de desempeño esperado en la organización.
ARBOL CAUSA EFECTO DE OBJETIVOS PARA LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA
El principal objetivo del BSC esta en el alineamiento del plan estratégico con las acciones operacionales de la organización, por medio de las siguientes acciones:
Esclarecer y traducir la visión de la organización en las diferentes estrategias, debiendo para esto considerarse las estrategias de las diferentes áreas del conocimiento en estrategias específicas. Tales objetivos deben ser concatenados en un diagrama simple que muestra la relación causa efecto en las diferentes perspectivas de la organización: estudiantes, financiera, procesos y aprendizaje y crecimiento (mapa estratégico). Para cada objetivo deben ser identificados los indicadores de desempeño, para que sea simple y rápida la medida del desempeño y que el análisis de la gestión administrativa de la organización sea menos subjetiva.
Los objetivos e indicadores serán transmitidos a la organización de diversas maneras: reuniones, estafetas, contactos personales y otros. La comunicación sirve para mostrar a todo el personal los objetivos que deben ser alcanzados.
El BSC produce mayor impacto al inducir cambios organizacionales. El recurso humano administrativo establecerá metas que al ser cumplidas transformarán la organización.
En la Figura 7 se muestra el árbol causa efecto (mapa estratégico) aplicado a la Universidad Nacional de Loja, en el mismo se considera en primer lugar la perspectiva de aprendizaje y crecimiento que esta enfocada a los recursos humanos (parte inferior), a continuación y en orden ascendente la perspectiva de procesos internos, seguido de financiera y estudiantes.
La perspectiva de estudiantes se considera como el fin de una organización universitaria pública, que en este caso corresponde a la Universidad Nacional de Loja. La satisfacción del estudiante, al recibir una educación basada en competencias, será alta y provocará retorno en la sociedad.
INDICADORES DE DESEMPEÑO PROPUESTOS PARA LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA
Con la ayuda del plan estratégico y luego del análisis del árbol causa efecto que se presentó en el punto anterior, en la Tabla 1 se señalan los indicadores de desempeño en un número de 28 que alinearán a la Universidad Nacional de Loja hacia el cumplimiento de los objetivos estratégicos y estrategias y consecuentemente, en el largo plazo, al cumplimiento de la visión organizacional.
Los indicadores son razones matemáticas que permiten evaluar el desempeño y cumplimiento de los objetivos. Los indicadores son variables que se utilizan para evaluar el nivel del desempeño de una organización en términos de su eficacia y eficiencia.
Figura 7: MAPA ESTRATÉGICO. Árbol causa efecto para la Universidad Nacional de Loja
En el Anexo A se presenta como ejemplo el detalle de los indicadores para la perspectiva de Estudiantes, en el mismo constan además la definición del indicador, forma de cálculo, metas, responsable y la frecuencia para la presentación.
Tabla 1: Indicadores de desempeño propuestos para la Universidad Nacional de Loja
FINANCIACIÓN, SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN
Para dar cumplimiento a los objetivos estratégicos es necesario contar con los recursos financieros que permitan su ejecución. Con periodicidad anual se consolida, evalúa y aprueba el presupuesto para la vigencia respectiva.
El presupuesto es fundamental para la planificación estratégica, en la que para su elaboración intervienen diferentes áreas de la organización universitaria, incluye la selección de las actividades que se ejecutarán en el año siguiente, cuantificando los costos y asignando los recursos financieros tras haber previsto sus orígenes.
El presupuesto es una herramienta que se relaciona con la visión, misión, objetivos estratégicos, políticas, metas y estrategias de la Universidad Nacional de Loja.
El seguimiento hace alusión a la intervención y control de la ejecución de las actividades que permita asegurar el cumplimiento efectivo de los compromisos de gestión tanto a nivel de las carreras, áreas como de la institución en general.
El seguimiento se realizará con periodicidad trimestral donde se evaluará el cumplimiento de las actividades. En forma mensual se realizará la evaluación de los indicadores.
CONCLUSIONES
Para la implementación de una herramienta de gestión como el plan estratégico, reingeniería de procesos o el Balanced Scorecard – BSC o Cuadro de Mando Integral – CMI se requiere la decisión de la alta dirección. Sin contar con la decisión de la alta dirección las probabilidades del fracaso son altas.
El BSC o CMI es una herramienta de control complementaria al planeamiento estratégico que guía, mediante la medición de indicadores de desempeño, el cumplimiento de los objetivos estratégicos para arribar a la visión organizacional.
El BSC para la UNL tiene cierta dificultad en encontrar las relaciones causa efecto en consideración que su plan estratégico no tiene la estructuración de esta herramienta, especialmente en la perspectiva financiera.
El BSC es una herramienta sistémica para el mejoramiento de la calidad de la educación superior mediante el monitoreamiento de los principales indicadores que conllevan al cumplimiento de los objetivos estratégicos.
Previo a la implementación de un plan estratégico y del BSC, éstos deben ser socializados previamente con todos los estamentos, esto es con docentes, empleados, trabajadores y estudiantes de las diferentes Áreas de la UNL.
La gestión administrativa de las universidades del país podrá ser evaluada por parte de los organismos de control, mediante los indicadores de desempeño, convirtiéndose en una herramienta de benchmarking.
Los indicadores deben obtenerse del consenso de los actores considerando los diferentes niveles organizacionales, no obstante, el presente trabajo pretende plantear a las autoridades universitaria las ventajas de la implementación del BSC.
El BSC tiene la ventaja de guiar una administración proactiva presentando indicadores financieros y no financieros, contrario a lo que sucedía en la administración tradicional, en la que los índices financieros marcaban la pauta de una administración luego de concluido el ejercicio económico.
Cada una de las universidades ecuatorianas tendrán sus propios indicadores de desempeño, sin embargo los indicadores que se adopten en la UNL serán similares al de otras universidades. Para la UNL se plantean 28 indicadores en las cuatro perspectivas.
RECOMENDACIONES
Analizar y evaluar los procesos para determinar aquellos procesos críticos y emprender en una mejora continua de los mismos.
Adoptar por parte de las universidades al BSC como la herramienta idónea para el cumplimiento de los planes estratégicos y mejora de la calidad de los servicios educativos superiores.
BIBLIOGRAFÍA:
[1] Alva Fuentes Benjamín, Un Modelo de Planeación Estratégica Orientada a Resultados a través del BSC, Club Tablero de Comando.
[2] Araque Jaramillo Wilson, Control Estratégico de la Empresa, Maestría en Administración de Empresas, Universidad Nacional de Loja.
[3] Picorelli Ronaldo, Asegurando o Compromiso com a Perfomance, Club Tablero de Comando.
[4] Rohm Howard, A Balancing Act, Perform.
[5] Universidad Nacional de Loja, Informe de Actividades del Rectorado y Vicerrectorado 2003 - 2004, Loja 2006.
[6] Universidad Nacional de Loja, Quinto Plan de Desarrollo Institucional 2008 - 2013, Loja 2009.
[7] Universidad Santo Tomás, Plan de Desarrollo 2010 - 2012, Boyacá 2010.
ANEXO A
PERSPECTIVA DE ESTUDIANTES
NOTA: Los valores presentados son simulados (estimados)
[1] Sistema Académico Modular por Objetos de Transformación
[2] Profesores de la Universidad de Harvard
Autor:
Jorge Patricio Muñoz Vizhñay
Docente del Área de Energía (desde 1988), Magíster en Administración de Empresas (UNL-2005), Master en Energía (USP-Brasil-1996), Ingeniero Eléctrico (U. Cuenca-1985), Diplomado del Instituto Altos Estudios Nacionales (2000).
Muy bien explicado, aunque quizá muy extenso. Aun hay empresas que no utilizan un cuadro de mando integral para subsistir, lógicamente, no pueden aprovechar todas sus ventajas, y mira que ya hace años que se conoce, desde 1992: historia del cuadro de mando integral.
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